У нас в банке еще до пандемии начался проект «Флекси» — перевод сотрудников на удаленный формат работы. На текущий момент у нас часть сотрудников работает только в офисе, кто-то работает и из дома, и из офиса, а кто-то — полностью из дома. Изначально мы поделили работников по их функциональным обязанностям, а уже после определили, кто на какой формат может рассчитывать.
У части наших сотрудников есть закрепленные рабочие места. Также есть те, кто делит рабочее место с коллегами. Помимо этого есть сотрудники, которые постоянно работают на удаленке, но при этом у них есть рабочие места, которые они могут забронировать онлайн в случае необходимости.
Мы проводим опрос вовлеченности. В нем присутствует индекс удовлетворенности и счастья, а также индекс самой вовлеченности, который разбивается по нескольким функциональным направлениям. Мы внимательно следим, в каком периметре сотрудник может быть чем-то недоволен и в случае необходимости решаем возникшие проблемы.
Формат работы выбирался исходя из желаний самих работников, их функциональных обязанностей и пожеланий руководителя. У нас есть работники, которые изначально хотели полностью перейти на удаленку, а сейчас просятся в офис.
Мы подстраиваемся под своих сотрудников. У нас нет такого, что если мы отправили работников на удаленку, то они будут работать только так. Мы подбираем индивидуальные решения для каждого.
Сокращений по причине перевода на удаленку у нас не было. Даже если наши процессы как-то оптимизируются в связи с удаленным форматом работы, то мы переобучаем сотрудников.
Хочу начать с того, что мы не можем управлять тем, чего не видим. Когда наши сотрудники потенциально могли перейти на удаленный режим работы, мы понимали, что будем видеть только результат работы, но не то, что скрывается за ним. Мы не сможем в случае необходимости помочь сотруднику, потому что будем видеть только то, что работник, к примеру, через один день выполнил какую-то задачу. Мы не увидим, что скрывалось за этим одним днем. Это был исключительно восьмичасовой рабочий день или он работал 24 часа?
Если рассматривать команду, то все ли ее участники выпускали продукт или всю основную работу выполнял один человек? Все это сподвигло нас сделать «тепловую карту». С ее помощью мы видим количество потраченного времени на тот или иной процесс. Руководители не смотрят постоянно в эту «карту», но они могут в нее заглянуть, если их что-то смущает в текущей деятельности или они подумали о внедрении чего-то нового, так как для того, чтобы внедрить что-то новое, нужно выделить время, а чтобы выделить время, требуется что-то оптимизировать. Это интересная взаимосвязь.
Пилот этого проекта только запускается. Все с нетерпением ждут «тепловую карту». Конечно, изначально у работников были сомнения, потому что они воспринимали это как тотальный контроль над ними. Но подчеркну: главная цель этого проекта не в контроле, а в том, чтобы помочь сотруднику оптимизировать процессы.
Да, оно отслеживает, сколько сотрудник провел времени в той или иной корпоративной системе. То есть если он будет просто сидеть перед компьютером и не выполнять свои обязанности, то мы это увидим. Также мы понимаем, что наши сотрудники, помимо работы за компьютером, могут решать рабочие вопросы по телефону. Если мы увидим, что человек по «тепловой карте» отработал семь часов, а не восемь, то мы не станем меньше платить, потому что понимаем: какое-то время он решал рабочие задачи не через компьютер. Этот проект мы будем развивать и дальше.
Полностью поддержу Минцифры, потому что у нас за 2021 год стало в три раза больше отказов от вакансий. С учетом того, что в стране еще и демографическая яма, то получается такая картина, что на одну вакансию ИТ-специалиста приходится 1,8 кандидата. То есть по сути мы должны брать на работу если не каждого первого, то каждого второго. В условиях многообразия и качества нашего обучения мы не можем себе такого позволить как банк, который должен обеспечивать обслуживание определенного уровня.
Первое, что мы делали — искали айтишников на HeadHunter. Еще работаем с университетами: нанимаем выпускников и обучаем их в нашем банке. Чем мы точно не пользуемся, так это откровенным хантингом (переманивание специалистов, — прим. авт.).
Это совсем не так. Как только зарплаты немного подросли, у людей появились другие потребности. Они теперь идут не только за деньгами, но и за интересными проектами, перспективами карьерного роста, окружением. Им нужен комфорт, адекватные коллеги, с которыми приятно и интересно общаться. Мы, как банк, не можем себе позволить переманивать кого-то к себе очень высокими зарплатами, потому что считаем деньги. К нам идут работать для участия в интересных проектах.
Хочу отметить, что это желание всех специалистов, не только молодых. А с учетом того, что айтишников у нас и так мало, то нам самим нужно как можно быстрее им ответить. Это уже в наших интересах скорее нанять сотрудника, чтобы он принес свои документы и устроился к нам.
Я бы не отметила чего-то необычного, то есть это вполне стандартные требования, например, набор какой-то техники. Я бы даже не обратила внимание на скорость ответа, потому что мир стремительно развивается и каждому человеку хочется побыстрее получить ответ.
