РИР является дивизионом «Росатома», всего их в госкорпорации пять. В дивизионе РИР сосредоточены неядерные теплоэнергетические активы. И в качестве отдельного направления выделена цифровизация ресурсоснабжения, городского управления и государственного управления на уровне региона.
Это и так, и не так. Направление «Цифровизация городского управления» изначально родилось как нормальный венчур. До прихода в компанию РИР я работал главой города Саров Нижегородской области. Используя свой предыдущий опыт в Российском Федеральном Ядерном Центре (я доктор физико-математических наук), предложил создать систему управления городом на основе данных, так, чтобы можно было оперативно реагировать на любые события в жизни, а не через полгода после того, как случилось что-то плохое. Мы сделали своими силами вариант платформы управления городом и продемонстрировали ее компании РИР. Я обосновывал РИРу целесообразность коммерциализации этого направления тем, что РИР работает непосредственно в городах, обеспечивает ресурсоснабжение, тесно связан с городскими властями, занимается тарифообразованием. С этой точки зрения РИР ближе всех к жителям, а внедрение цифровых решений во всей этой пирамиде, в городское и региональное ресурсоснабжение – абсолютно логично. Это диверсификация бизнеса, которая позволяет повысить его устойчивость и расширить возможности. Мои предложения восприняли с пониманием. Был запущен венчурный проект, создана компания «Цифровые платформы и решения Умного Города», меня пригласили ее возглавить. Как раз в рамках этой компании мы развиваем цифровые продукты, делаем внедрения.
Изначально наши решения мы разворачивали на территории городов присутствия атомной отрасли. Здесь понятная для нас картина, с руководителями городов мы знакомы, хорошо взаимодействуем, нет конфронтации на ровном месте. Всегда важно иметь реальный реализованный проект «на земле», а не только красивые презентации на экране. Такие реальные внедрения состоялись. Параллельно, несколько регионов откликнулись на наши предложения и решили реализовать у себя проекты цифровизации. Например, власти Ставрополья сказали: «У нас есть проблема. Мы – курортная территория, и нам хочется, чтобы для приезжающих людей, которых в летние месяцы гораздо больше, чем жителей, были созданы комфортные условия». Первое внедрение нашего решения было в Железноводске. Этот проект уже второй год подряд получает первое место на конкурсе умных городов Минстроя. На сегодняшний день количество внедрений у нас уже приблизилось к 40, с этой точки зрения мы как компания-разработчик имеем наибольший удачный опыт внедрений.
Это с городами «Росатома».
Наше решение очень адаптивное, оно подстраивается под финансовые возможности города. Если говорить про полностью развернутое решение со всеми возможными опциями, то соотношение примерно 1 к 2, на одно коммерческое внедрение – два города системы «Росатома». Если говорить о всех реализациях, то соотношение 1 к 5. На одно коммерческое внедрение пять городов «Росатома».
В пору работы главой города я стал четко понимать, что такое город с точки зрения закона. Если смотреть на то, что может публичная городская власть с ее обязательствами в рамках бюджета, то понимаешь, что город многое не может себе позволить – просто по закону за это полагается уголовная ответственность. Поэтому очень важным принципом для нас стала визуализация полномочий муниципалитета и обеспечение прав граждан – всех, что зафиксированы в нашей законодательной базе.
Второй важный подход – принцип интеграционности. Я понимаю, сколько средств есть у городов и знаю, что невозможно снести все существующие системы и установить все заново – никаких денег не хватит. Мы выбрали путь, когда все существующие системы должны между собой «дружить» и обмениваться данными.
Еще один важный принцип — принцип сотрудничества. Жители, используя свои смартфоны, помогают власти определить приоритеты, на которых стоит сосредоточится. Жители говорят: из всех городских проблем нас больше волнует благоустройство. Или: состояние вот этой территории, этой дороги, этих свалок. Таким образом власть может для себя определять, на что расходовать не очень большой бюджет, выявляя те проблемы, которые волнуют горожан. При этом жители используют свои устройства, нет необходимости размещать огромную сеть датчиков, ведь у нас у населения сегодня более 70 млн смартфонов. Это колоссальная сеть устройств с процессорами, камерами, с приложениями.
Упомяну о еще одном важном принципе: мы взаимодействуем со всеми организациями, участвующими в системе жизнеобеспечения города - ресурсоснабжающие организации, операторы связи, силовики – все, кто так или иначе обеспечивают жизнеобеспечение города. Они тоже делятся данными, получая от интеграционной платформы необходимый объем информации и оперативно решая свои вопросы. Вот ключевые аспекты, которые отличают нашу платформу от других решений на рынке.
Я не совсем согласился бы с этим подходом, это немного односторонний взгляд на действительность. Да, мы недовольны счетами за ресурсы от разных компаний. Но, работая главой города, я получал многочисленные обращения граждан и там на самом деле доля обращений по ЖКХ не превышала половину. Гораздо больше было обращений, связанных с плохими дорогами, благоустройством, вывозом мусора, бродячими животными. Всегда есть несколько болевых точек. Зайти с умными приборами учета в квартиры мы не всегда можем в умном городе, потому что решение об этом – за собственниками жилья. Нежелание собственника не преодолеть. Это можно сделать на уровне ресурсоснабжающей организации, компании-поставщика. Тогда все становится прозрачно, потому что основные споры ведут «ресурсники» и управляющие компании (УК). У них формируется основная задолженность. Потому что УК достаточно хорошо собирают с граждан деньги, у нас собираемость в стране больше 97%. А вот дальше возникают задолженности: часто бывает так, что УК «забывают» заплатить ресурсоснабжающей организации за поставленный ресурс. Внедрение умных систем на этом этапе — это первое, с чего нужно начинать решение проблем ЖКХ.
Полностью согласен, что роль государства важна. Она проявляется, как минимум, в двух областях. Первая – создание нормативной рамки, которая определяет, как должно быть. Вторая – создание экономических или неэкономических стимулов для того, чтобы движение шло в правильном направлении. Проблема с потреблением ресурсов, с большими счетами имеет несколько решений. Надо меньше тратить, а для этого надо сократить потери. Во многих случаях у нас тепло либо исчезает через форточку, либо через дырявую трубу уходит в землю. Кто за это платит – неизвестно. Поэтому государство должно задавать нормативные рамки и создавать стимулы. Они могут быть разнообразными: льготы либо субсидирование. Считаю, что сегодня делается недостаточно для субсидирования цифровизации городского хозяйства, потому что эти проекты окупаемы в течении полугода, деньги моментально возвращаются городу, начинают приносить доход. Но у городов сегодня такие тощие бюджеты, что им самим с этой задачей не справиться.
Элементы такой работы есть. Например, в конкурсе Минстроя по развитию комфортной городской среды принималось решение о том, что деньги, которые не удалось израсходовать в течение трех кварталов из четырех, можно направлять на проекты цифровизации. Это правильное решение, но точно недостаточное. Потому что проекты цифровизации города – емкие по времени, они могут включать в себя определенный набор строительных работ, когда нужно создать аппаратную часть информационной системы. Это может занимать до года, поэтому ограничиваться таким коротким периодом в три месяца неправильно. Тем более с учетом необходимости проведения конкурса, после которого будут жалобы в ФАС, потом суды. За этот срок успеть нереально. В этой области надо делать больше, чем делается. Цифровизация по линии Минцифры – правильная в целом, но иногда все сводится к микроменеджменту, когда пытаются вопросы уровня муниципалитета выносить на уровень государства. При этом перегружаются коммуникации, перегружаются исполнители верхних уровней власти, а ответственность с нижнего уровня убирается. Вот эта история точно неправильная. С моей точки зрения, надо делать больше и осмысленнее.
Мы в проекте с самой первой фазы, участвовали в рабочих группах и сейчас будем участвовать. Делимся в его рамках своей методологией, своими кейсами, предлагаем решения, как было бы лучше с точки зрения эффективности и результативности. У нас один из методов решения трудной задачи – метод итерации: разбиваем по шагам и добиваемся сходимости результата в итоге. Мы хотим получить качественный результат, но мы не знаем, как его добиться, поэтому фактически перезагрузка проекта – это тот самый метод итерации. Мы прошли трехлетний этап, получили результат, осмыслили его, увидели, что работает не вполне корректно, понимая, что работает хорошо. На следующем этапе вносим необходимые изменения во всю конструкцию взаимоотношений, чтобы добиться большего результата. В обновлении нет никакой трагедии, это поиск оптимального решения методом итерации.
Наши решения тоже входили в банк Минстроя. С этой точки зрения не было монополии «Ростелекома», присутствовали и решения других поставщиков, например, «Ростеха». Можно было выбрать. Но беда муниципалитетов в том, что у них просто нет денег. 90% российских городов из 1117 существующих еле-еле сводят концы с концами. Они все закредитованы и у них не то что бюджеты развития, у них бюджеты выживания. Именно поэтому к банку решений нужно прикладывать финансовые стимулы, о которых говорилось выше. А дальше должны работать инструменты конкурсов, плохие они или хорошие. 44 ФЗ все ругают, но тем не менее это конкурс, на котором «Ростелеком» может победить, а может и нет. Примеры наших побед показывают, что в целом участие других поставщиков возможно. Но в условиях конкурса предполагаются банковские гарантии. Если речь о крупном проекте, то нужна гарантия на большую сумму и маленькие поставщики не могут себе это позволить.
Мы закончили разработку платформы «Цифровой водоканал», прошло пилотное внедрение в городе Глазов в Удмуртской республике. Внедрение шло осенью прошлого года, удалось проверить, как все работает. Сейчас мы это решение тиражируем на Белгородскую область, то есть это существенное масштабирование, на уровень областного «Водоканала». Это коммерческое внедрение. Решение дает понятные эффекты: экономию затрат на подъем воды, соответственно, на электроэнергию, на эксплуатацию, на ремонт. Кроме того, в разработке находится и в этом году должен выйти на рынок продукт «Цифровое теплоснабжение», который аналогичен «Цифровому водоканалу», но внедряется на теплостанциях.
Совсем недавно мы объявили о развертывании платформы «Умный город» «Росатома» в облаке по модели SaaS. Заявка, заполненная на сайте Умные города Росатома (rosatom.city), обрабатывается в течение 24 часов, а разворачивание модуля происходит автоматически. Проект позволяет администрации любого территориального образования опробовать тестовый модуль в действии и присоединиться к умным городам «Росатома» без дополнительных финансовых затрат. Речь идет о версии 2.0, которая имеет удобный интерфейс, эргономичный дизайн и соответствует актуальным требованиям к веб-продуктам.
